Como posicionar o seu produto para que os clientes certos o encontrem
O posicionamento não é o seu slogan nem a sua página "Sobre". É a decisão estratégica sobre a quem se destina o produto, o que faz e porque vence a alternativa. Eis como acertar.
A maioria dos fundadores pensa que o posicionamento é um problema de marketing. Não é. É um problema estratégico que se manifesta no marketing. Se o seu produto está mal posicionado, nenhum copywriting engenhoso resolve o facto de os clientes errados o encontrarem, não o compreenderem ou escolherem um concorrente. O posicionamento vem primeiro; o marketing executa a partir dele.
O modo de falha clássico é posicionar por funcionalidades: "o nosso produto faz X, Y e Z." Funcionalidades não são uma posição. Uma posição é uma afirmação específica sobre quem serve, que problema resolve e porque o resolve melhor do que a alternativa. Sem estas três coisas, está apenas a descrever um produto — e descrições não conquistam clientes.
O segundo modo de falha é um posicionamento demasiado amplo. "Ajudamos as empresas a trabalhar melhor" não é uma posição — é uma não-declaração. Todo o software existente afirma ajudar as empresas a trabalhar melhor. O posicionamento amplo parece seguro porque não exclui ninguém, mas também não diz nada a ninguém. O paradoxo do posicionamento é que, quanto mais estreito e específico for, mais forte ressoa junto das pessoas a quem realmente se destina.
Quanto mais estreito e específico for o posicionamento, mais forte ressoa junto das pessoas a quem se destina. Tentar falar com toda a gente significa não falar claramente com ninguém.
A declaração de posicionamento: uma ferramenta de trabalho, não um slogan
A declaração de posicionamento é um documento estratégico interno — não são as palavras que aparecem no seu site, mas a base que tudo o que está no site deve refletir. Se a conseguir preencher com honestidade e especificidade, significa que tomou as decisões difíceis que um bom posicionamento exige.
Repare que a declaração acima toma quatro decisões específicas: quem é o cliente (pequenas equipas e empresas em crescimento), qual é o problema (ferramentas fragmentadas que obrigam a trocar de contexto), qual é a categoria (espaço de trabalho integrado) e qual é a alternativa (o Slack ou o Notion usados em separado). Cada uma destas decisões exigiu dizer não a outra coisa — não às grandes empresas, não a um posicionamento puramente como ferramenta de tarefas, não a evitar comparações com a concorrência.
Chegar ao segmento de clientes certo
O cliente-alvo é onde a maior parte dos posicionamentos se desvia. Os fundadores definem muitas vezes o cliente por dados demográficos ("PME nos EUA"), quando o que realmente precisam é de uma definição psicográfica e comportamental: em que acredita esta pessoa, o que já experimentou, com o que está frustrada e o que gostaria que fosse verdade e ainda não é?
A melhor forma de chegar a essa definição é olhar para os clientes que já tem — em particular os melhores, os que usam o produto intensamente, recomendam outros e ficariam genuinamente aborrecidos se ele desaparecesse. Entreviste cinco deles. Pergunte: o que fazia antes deste produto? O que o levou a procurar algo novo? O que esteve quase a levá-lo a não nos escolher? O que diria a um colega que lhe perguntasse sobre isto? A linguagem que usam para responder a estas perguntas é quase sempre melhor para o posicionamento do que qualquer coisa que consiga inventar.
Uma das perguntas mais esclarecedoras em posicionamento é: o que fazem os clientes se o seu produto não existir? A resposta honesta quase nunca é "nada". Costuma ser uma combinação de ferramentas existentes, processos manuais, folhas de cálculo ou um concorrente. Perceber a alternativa real — não a resposta aspiracional do género "concorremos com o papel e a caneta", mas aquilo que as pessoas realmente usam hoje — diz-lhe exatamente em que precisa de ser melhor e dá-lhe um elemento diferenciador genuíno para comunicar.
Dar à categoria o nome certo
A categoria de mercado em que se coloca importa mais do que a maioria dos fundadores imagina. Quando dá nome a uma categoria, define implicitamente o conjunto de comparação na mente do cliente. "Ferramenta de gestão de projetos" coloca-o ao lado do Asana, do Monday e do Jira — o que pode ser rigoroso, mas cria uma desvantagem imediata se forem operadores históricos bem financiados. "Espaço de trabalho integrado para equipas no terreno" cria um conjunto de comparação diferente, uma expectativa diferente quanto às funcionalidades que importam e uma conversa diferente sobre o preço.
Tem três opções para o posicionamento de categoria: colocar-se numa categoria existente e reivindicar superioridade numa dimensão específica ("o mais rápido" ou "o mais simples"); colocar-se na interseção de duas categorias existentes ("a gestão de projetos encontra a comunicação com o cliente"); ou criar um novo nome de categoria, se o produto fizer genuinamente algo de fundamentalmente diferente de tudo o que existe. A criação de categoria é a opção mais poderosa e a mais cara — exige educar o mercado sobre a razão de existir da nova categoria. A maioria das empresas em fase inicial fica melhor servida com uma posição precisa dentro de categorias existentes, ou entre elas.
Testar se o seu posicionamento está a funcionar
Um bom posicionamento torna tudo mais fácil: os vendedores sabem exatamente que potenciais clientes qualificar ou descartar, os profissionais de marketing sabem exatamente que mensagens escrever e os clientes sabem exatamente se o produto é para eles. O teste mais rápido é perguntar aos seus clientes mais recentes porque o escolheram. Se descreverem o seu elemento diferenciador real pelas suas próprias palavras — sem serem induzidos —, o posicionamento está a funcionar. Se derem respostas vagas ou variadas, ou descreverem funcionalidades em vez da sua afirmação estratégica, o posicionamento ainda não passou a mensagem.
Um teste mais exigente: dê a sua página inicial a cinco pessoas do seu segmento-alvo que nunca ouviram falar de si. Peça-lhes que a leiam e lhe digam: a quem se destina, o que faz e porque haveria alguém de a escolher em vez das alternativas? Se três em cada cinco derem respostas consistentes e rigorosas, o seu posicionamento é claro. Se receber cinco respostas diferentes, não está posicionado — está a apresentar informação e a esperar que os clientes tirem a conclusão certa.
O posicionamento não é um exercício único. Deve ser revisto quando entra num novo mercado, lança uma nova linha de produtos, vê as taxas de conversão caírem sem causa óbvia ou descobre que um concorrente se mudou para a posição que reivindicava. O sinal de que o posicionamento precisa de trabalho surge geralmente na conversa de vendas: se os potenciais clientes percebem sistematicamente mal o que faz, ou se as objeções que ouve nas vendas são sempre as mesmas ("Pensei que isto era para X" ou "Já uso Y para isto"), é o posicionamento que tem de mudar, não o guião de vendas.
O trabalho de posicionamento produz documentos: notas de entrevistas a clientes, rascunhos de posicionamento, análise da concorrência, variantes do texto da página inicial. Na FabricLoop, as equipas mantêm tudo isto num espaço de notas partilhado, associado ao quadro de marketing do produto — para que a justificação das decisões de posicionamento seja visível a todos os que dela precisam, do fundador que escreve os textos ao vendedor que responde às objeções. Quando o posicionamento está documentado e acessível, mantém-se consistente entre canais, em vez de derivar de cada vez que alguém escreve algo novo.