如何做一场真正能让你有所收获的客户访谈
大多数客户访谈只是在印证你早已相信的东西。下面介绍如何做出能改变你想法的访谈——包括一份今天就能用上的访谈提纲。
对任何开发产品或服务的团队来说，客户访谈都是最强大的工具之一，同时也是最常被误用的工具之一。团队做了访谈，写了笔记，分享了文档，然后继续做访谈之前就计划好的那些东西。访谈当时感觉很有收获，结果什么都没有改变。
原因在于，大多数访谈的设计是为了印证，而不是为了挑战。创始人或产品经理心里已经有了一套理论——客户有这个问题，我们的产品能解决它——于是提问，有时连访谈者自己都没意识到，是在为这套理论寻找证据，而不是检验它。客户通常有礼貌，也乐于帮忙，自然就配合了。
真正的客户探索需要另一种做法：不同的心态、不同的问题，以及与你所听到内容之间不同的关系。本文为这三方面都提供了实用的工具。
为什么大多数访谈在开始之前就已经失败
最常见的错误，是把客户访谈和可用性测试或销售电话混为一谈。它们是目标不同的不同活动。可用性测试问的是：人们能用我们做出来的东西吗？销售电话问的是：我们能让这个人购买吗？客户访谈问的是：这个人的生活里实际情况是怎样的，值得解决的问题藏在哪里？目标是理解，而不是验证，也不是转化。
当创始人在客户访谈中推销自己的产品时——哪怕很含蓄，哪怕只是在提问之前先解释自己在做什么——他们就已经失去了最有价值的信号：客户在没有被预设引导的情况下，对自己所处世界的诚实描述。一旦你说明了解决方案，客户就会开始努力帮你完善它，而不是如实讲述自己的经历。
最好的客户访谈，感觉不像做研究，更像一场充满好奇的交谈。你唯一的任务是弄懂对方的世界实际是如何运转的，而不是解释你的产品如何融入其中。
该和谁聊，又该避开谁
你选择的样本决定了你能学到的一切。找错了人，得出的结论会既自信又错得离谱。要找正在面对你所研究问题的人，而不是将来某天可能遇到的人。如果你在为营销团队开发工具，就去找目前正在做营销的人，而不是只对营销有过模糊考虑的人，或是朋友里有人做营销的人。
避免只和已经对你的产品感兴趣的人交谈。早期采用者和已加入你候补名单的人，并不能代表更广泛的市场。他们已经表明自己觉得这个想法有吸引力，这意味着即使你的假设是错的，他们也会替你验证。也要和他们聊，但同样数量的访谈对象应当是从未听说过你的人。
还要避开熟人圈子的陷阱。朋友、家人和前同事几乎总会告诉你你想听的话。即使他们努力不这样，既有关系中的社交惯性也让坦诚变得困难。争取让至少一半的访谈对象是你个人不认识的人。
一套行之有效的结构
今天就能用上的访谈提纲
下面是一套经过验证的访谈结构。不要照本宣科——结合你的情境调整，让对话自然展开。斜体的问题是核心问题，备注则是写给你自己的。
在提任何问题之前，先搭好框架
先了解对方的世界，再逐步聚焦
尽可能在这里多停留——洞察就藏在这里
给你遗漏的内容留出空间
如何倾听：在字面之下你应该听出什么
跟随情绪，而不是逻辑。 当客户带着情绪说起某件事——沮丧、无奈、意外的喜悦——就顺着这条线追问下去。“你提到那部分很烦人，能多讲讲那是什么感觉吗？”情绪是判断什么才是真正重要的信号。当有人语气平淡、毫无波澜地说起某件事，他们很可能并不像字面上那样在意。
不断追问具体细节。 “有时候”这个词几乎能掩盖一切。“有时候我会忘了跟进。”什么时候？多久一次？忘了以后会怎样？上一次发生时你做了什么？笼统的说法，客户说起来很安全；具体的故事里才有真相。
学会忍住沉默。 当客户答完一个问题，不要急着问下一个。让三秒钟过去。几乎每次，对方都会补充点什么，而补充的内容通常比最初的回答更诚实、更具体。人们倾向于填补沉默，而他们用什么来填补，会透露他们心里真正在想什么。
能打开话题的问题
- 讲讲上一次发生这种事的情形
- 请带我回顾一下你具体是怎么做的
- 其中最难的部分是什么？
- 这种情况多久出现一次？
- 出现这种情况时你会怎么做？
- 到目前为止你都尝试过什么？
- 这件事为什么对你重要？
会让话题终结的问题
- 你会使用能做到 X 的东西吗？
- 你觉得这是个问题吗？
- 你愿意为一个解决方案付多少钱？
- 你觉得我们的产品有用吗？
- 你想要什么功能？
- 这是你在意的事吗？
- 我可以告诉你我们在做什么吗？
“终结话题”那一列中的每个问题，都是围绕你的产品或你的假设。客户的任务不是评价你的想法，而是描述他们的世界。邀请对方做评价的问题，换来的是客套，而不是洞察。
客户会告诉你，他们会使用你的产品、会为它付费，或者会把它推荐给别人。这些话几乎都不可靠。他们说自己会怎么做，和实际怎么做，往往是两回事。衡量客户所说内容的唯一可靠办法，是拿他们当前的行为来交叉验证——他们今天实际为什么付费、实际在用什么、问题出现时实际怎么做。
访谈之后：从笔记到洞察
一场客户访谈如果在 24 小时内没有整理，基本就白做了。记忆衰退得很快，没有笔记时你记住的往往是印证了你既有信念的内容，而惊喜和矛盾——也就是最有价值的信号——往往最先淡忘。
每场访谈后一小时内，写下三件事：客户说的最让你意外的话、他们说的最重要的话，以及任何让你印象深刻的原话。在和任何人讨论这场访谈之前就写，因为讨论会塑造并磨平你的记忆。
做完几场访谈后，在笔记里寻找模式。哪些问题反复出现？多位客户用什么说法描述同一件事？有哪些变通办法是多人各自独立想出来的？多场访谈中不谋而合的模式，才是真正洞察的原材料。只出现在单场访谈中的观察，在再次出现之前都只是轶事。
做访谈和从访谈中提炼洞察之间的差距，几乎总是组织层面的问题：笔记散落各处，规律只在口头讨论后就被遗忘，而做访谈的人又往往不是做产品决策的人。在 FabricLoop 中，建立客户研究机制的团队会使用一个共享群组——访谈笔记关联到客户记录，关键原话整理成讨论串，洞察规律则作为卡片跟踪，整个团队都能看到并作出回应。研究是可见的，随之而来的产品决策才会让每个人都觉得说得通。
需要做多少场访谈？
做得好的少量访谈，胜过仓促做完却无力消化的大量访谈。对大多数产品决策来说，访谈五到八位与目标客户高度吻合的人，就能浮现最重要的规律。最初几场访谈会揭示最重要的主题，之后每多一场，新增的信号都很有限，只是在重复你已经听到的内容。
例外是你要做细分的时候：如果你有多种不同的客户类型，那么每个细分群体都需要五到八场，而不是总共五到八场。某个规律在小企业经营者中成立、在企业采购方中却不成立，那就是另一个规律，把两组人混在一起会掩盖这种差异。
正确的问题不是“我做的访谈够多了吗”，而是“我是不是已经听不到新东西了”。当连续三四场访谈都没有产生你没听过的内容，这一轮很可能已经达到饱和。当你的问题发生变化时——比如你做出了新东西、上线了新功能，或是大幅调整了假设——再做新的一轮。