如何進行真正能帶來啟發的客戶訪談
大多數客戶訪談只是在印證你原本就相信的事。這篇文章教你如何進行能改變你想法的訪談，並附上今天就能使用的訪談腳本。
客戶訪談是任何打造產品或服務的團隊手中最強大的工具之一，卻也是最常被誤用的工具之一。團隊進行訪談、寫下筆記、分享文件，然後繼續照著訪談前原定的計畫去做。訪談當下感覺很有收穫，但什麼都沒有改變。
會這樣，是因為大多數訪談的設計是為了驗證，而不是挑戰。創辦人或產品經理心中早已有一套理論——客戶有這個問題，我們的產品能解決它——而提出的問題，有時連訪談者自己都沒意識到，其實是在尋找支持這套理論的證據，而不是檢驗它。客戶通常很有禮貌，也樂於幫忙，於是順著你的期待回答。
真正的客戶探索需要不同的做法：不同的心態、不同的問題，以及與你所聽到內容之間不同的關係。這篇文章為這三方面提供實用的工具。
為什麼多數訪談在開始前就已經失敗
最常見的錯誤，是把客戶訪談和可用性測試或業務電話搞混。它們是目標不同的不同活動。可用性測試要問的是：人們能用我們做出來的東西嗎？業務電話要問的是：能不能讓這個人購買？客戶訪談要問的是：這個人的生活中實際上是怎麼一回事，值得解決的問題又藏在哪裡？目標是理解，而不是驗證，也不是轉換。
當創辦人在客戶訪談中推銷自己的產品——即使很隱晦，甚至只是在提問前先說明自己正在做什麼——他們就已經失去了最有價值的訊號：客戶未受引導、誠實地描述自己的世界。一旦你說明了你的解決方案，客戶就會開始想辦法幫你的方案，而不是如實描述自己的經驗。
最好的客戶訪談，感覺不太像研究，更像一場好奇的對話。你唯一的工作，是理解某個人的世界實際上如何運作，而不是向他解釋你的產品如何融入其中。
該和誰談——以及該避開誰
你選擇的樣本，會決定你能學到的一切。和錯誤的人談話，只會得出信心十足、卻信心十足地錯誤的結論。要找的是正面臨你所調查問題的人，而不是有一天可能會遇到的人。如果你在為行銷團隊打造工具，就去找目前正在做行銷的人，而不是模模糊糊考慮過行銷的人，或是有朋友在做行銷的人。
避免只和已經對你的產品感興趣的人談。早期採用者和已經登記候補名單的人，並不能代表更廣大的市場。他們已經表現出覺得這個想法很吸引人，這表示即使你的假設是錯的，他們也會肯定你。也要和他們談，但同時也要找數量大致相當、從沒聽過你的人。
另外也要避開熟人網絡的陷阱。朋友、家人和前同事幾乎總是會說你想聽的話。即使他們努力不這樣，既有關係中的人情壓力也會讓誠實變得困難。盡量讓至少一半的訪談對象，是你私下不認識的人。
行之有效的訪談結構
今天就能使用的訪談腳本
以下是一套經過實測的訪談結構。不要逐字照念，請依你的情況調整，並讓對話自然流動。斜體的問題是核心問題；註記則是寫給你自己看的。
在提問之前先建立框架
在聚焦之前，先了解他們的世界
盡可能待在這個階段——洞見就在這裡
為你遺漏的部分留下空間
如何傾聽：你應該聽出話語背後的什麼
跟著情緒走，而不是邏輯。當客戶帶著能量說起某件事——挫折、無奈、意外的欣喜——就順著那條線追問下去。「你提到那個部分很煩人——可以多說說那是什麼感覺嗎？」能量是顯示什麼事真正重要的訊號。當有人語氣平淡、毫無情緒地提起某件事，他們在意的程度可能沒有字面上說的那麼高。
不斷追問具體細節。「有時候」這個詞，幾乎隱藏了一切。「有時候我會忘記跟進。」什麼時候？多常發生？忘記的時候會怎樣？上一次發生時你做了什麼？籠統的說法，客戶講起來很安全；具體的故事，才是真相所在。
安靜地等待。客戶回答完時，不要急著問下一個問題。讓三秒鐘過去。幾乎每一次，他們都會再補充一些東西——而補充的內容通常比最初的回答更誠實、更具體。人們會想填補沉默，而他們拿什麼來填補，能透露他們心裡真正在想什麼。
能打開話題的問題
- 跟我說說上一次發生那件事的情況
- 請帶我走一遍你確切是怎麼做的
- 其中最困難的部分是什麼？
- 那種情況多久會出現一次？
- 發生那種情況時，你會怎麼做？
- 到目前為止，你試過哪些方法？
- 為什麼那件事對你很重要？
會讓話題關閉的問題
- 如果有個東西能做到 X，你會用嗎？
- 你覺得這是個問題嗎？
- 你願意為解決方案付多少錢？
- 你覺得我們的產品聽起來有用嗎？
- 你會想要哪些功能？
- 這是你在意的事嗎？
- 我可以告訴你我們在做什麼嗎？
「會讓話題關閉」那一欄的每個問題，都是關於你的產品或你的假設。客戶的工作不是評估你的點子，而是描述他們的世界。邀請對方做評價的問題，只會換來客套，而不是洞見。
客戶會告訴你，他們會使用你的產品、願意付費，或是會推薦給別人。這些幾乎都不可靠。他們說自己會做的事，和實際做的事，往往不一樣。唯一可靠的衡量客戶說法的方式，是將其與他們目前的行為交叉比對：他們現在實際花錢買了什麼、實際在用什麼、問題發生時實際怎麼做。
訪談之後：從筆記到洞見
客戶訪談如果沒有在 24 小時內處理，大半就白費了。記憶消退得很快，沒有筆記時你記得的，往往是印證你既有信念的內容——而那些意外與矛盾，也就是最有價值的訊號，反而最先淡忘。
每場訪談結束後一小時內，寫下三件事：客戶說過最令你意外的一件事、他們說過最重要的一件事，以及任何讓你印象深刻的原話。請在和任何人討論這場訪談之前先寫，因為討論會塑造並壓平你的記憶。
經過幾場訪談後，在你的筆記中尋找規律。哪些問題反覆出現？不同客戶用什麼說法描述同一件事？哪些替代做法是好幾個人各自獨立想出來的？跨訪談一致出現的規律，才是真正洞見的原始素材。單一場訪談的觀察，在再次出現之前，都只是軼事。
從進行訪談到從中獲得洞見之間的落差，幾乎都是組織上的問題：筆記四散各處、規律只在口頭討論後就被遺忘，而進行訪談的人往往和做產品決策的人不同。在 FabricLoop 中，建立客戶研究機制的團隊會使用共用群組——訪談筆記連結到客戶記錄、關鍵引言整理成討論串、洞見規律以卡片追蹤，全團隊都能看到並回應。當研究看得見，由它導出的產品決策，每個人都會覺得合理。
需要訪談幾位客戶？
做得扎實的少量訪談，勝過倉促進行、多到你消化不了的大量訪談。對大多數產品決策而言，找五到八位與目標客戶高度吻合的人訪談，就能浮現最重要的規律。前幾場訪談會揭露最主要的主題；之後每多一場，只會增加一點點新訊號，其餘多半是在重複你已經聽過的內容。
例外是你在做客群區隔時：如果你有多種不同的客戶類型，那麼每個客群各需要五到八場，而不是總共五到八場。一個規律在小型企業經營者身上成立，但在企業買家身上不成立，就是另一種規律，把兩群人混在一起，會模糊這個差異。
正確的問題不是「我訪談的場次夠不夠」，而是「我是不是已經聽不到新的東西了？」當連續三、四場訪談都沒有產生你沒聽過的內容時，這一輪大概已經達到飽和。等到你的問題改變時——例如你做了某樣東西、上線了某樣東西，或大幅調整了你的假設之後——再進行下一輪。