平均的なナレッジワーカーは、1週間の労働時間の3分の1から半分を会議に費やしています。そのかなりの部分は、2段落のメッセージで済んだはずの成果しか生んでいません。誰も最初からこんな状況をつくろうとしたわけではありません。調整が必要になるたびに会議で済ませるうちに、少しずつ、こうなってしまったのです。
解決策は、会議をなくすことではありません。本当にリアルタイムの議論が必要なものもあります。大切なのは、目的に合わせて形式を選ぶことです。会議が適切な手段である場面とそうでない場面を見極め、開催する会議には、時間をかける価値が出るだけの構造を持たせましょう。
すべての会議が同じわけではありません。意思決定の会議、ステータス報告、ブレインストーミング、関係づくりの対話では、必要なものがほとんど共通していません。それなのに、どれも同じ形式（60分、全員招待、進行はゆるく）で行うから、多くの会議が時間の無駄に感じられるのです。
| 会議の種類 | 非同期で可？ | 理想的なライブ形式 | 最大参加者 |
|---|---|---|---|
| 意思決定 | 時々 | 25〜45分。事前資料の読み込み必須。決定者が出席。書面での決定事項で締めくくる | 5～6 |
| ステータスアップデート | たいてい可 | 対面・ライブで行う場合：15分のスタンドアップ、議論はしない。ブロッカーは非同期のスレッドで共有 | 8〜10 |
| ブレインストーム | ほぼ不可 | 最長60分。まず静かに個人でアイデア出し（5〜10分）、その後に共有とグルーピング。ファシリテーター必須 | 4〜7 |
| 関係/チェックイン | いいえ | 30分の1対1。アジェンダ不要。散歩やコーヒーを片手にする形式が効果的 | 2 |
ステータス報告の会議は、小規模ビジネスのカレンダーで最もよく見られ、最も置き換えやすい会議です。その目的は、何が起きているのか、何が完了したのか、何が止まっているのかに答えることです。これらは文書で答えられる内容であり、非同期で読め、あとで参照することもできます。
ステータス報告を会議のままにしたい理由は、たいてい「でも、みんなが報告を読まないから」です。それは文化と説明責任の問題であって、会議の問題ではありません。会議は、読まない文化を補うための回避策にすぎません。解決すべきは文化であり、それを埋め合わせるために毎週全員の時間を取り上げることではありません。
毎週のステータス会議を、毎週月曜日に投稿する短い文書の報告に置き換えましょう。1か月もすれば、ほとんどのチームがこちらのほうが良いと言います。5分空いたときに読め、自分に関係する部分だけ拾い読みでき、3週間前に何が起きていたか思い出したいときに見返せるからです。
リアルタイムでのやり取りが必要な意思決定、つまり情報がすべて一人の頭の中にあるわけではなく、結論を出す前に異なる視点をぶつけ合う必要があるものは、同期的な議論に本当に価値があります。ただし、ほとんどの意思決定会議が失敗するのは、参加者が予備知識なしで臨むからです。
重要な意思決定会議では、事前資料の読み込みは絶対条件です。会議を招集する人は、1ページのブリーフを事前に配布しましょう。何を決めるのか、検討中の選択肢、主なトレードオフ、そして推奨案です。参加者は会議の前にそれを読んでおくべきです。会議は、推奨案を議論して磨き上げる場であって、問題の説明を初めて聞く場ではありません。
一般的なブレインストーミング、つまりホワイトボードにアイデアを投げ込み、声の大きい人が結論を左右する形式は、創造的な発想を引き出す方法としては最も効果の低いものの一つです。研究では一貫して、個人が別々に考えたほうが、グループで考えるよりも多くの、より良いアイデアが出ることが示されています。集団思考、同調圧力、最初のアイデアへの固定化が、独立した思考を妨げるからです。
より良い形式は次のとおりです。問題を事前に共有します。会議の前に、各自にトップ3のアイデアを書いてきてもらいます。会議は、5〜10分間の静かな個人でのアイデア出し（新しい視点を引き出すため）から始めます。そのあとで共有してグルーピングします。ファシリテーターの役割は、とりわけ静かな人が発言しやすい場をつくることです。部屋で最も優れたアイデアは、最も自信のある人から出るとは限らないからです。
形式以外にも、いくつかの習慣が会議の質に大きな違いを生みます。
6人が参加する60分の会議のコストは、1時間ではありません。6時間分の集団の時間と、各メンバーを集中した作業から引き離すことによるコンテキストスイッチのコストがかかっています。週に4時間の会議がある10人のチームなら、毎週40時間、つまりフルタイムの1人分の勤務週が会議に費やされている計算です。そのうち、ほかの方法では得られなかった成果を生んでいる時間はどれだけあるでしょうか。
これは、すべての会議に反対する主張ではありません。会議の時間を高価な資源として扱い、ほかの重要な事業支出と同じくらい慎重に使うべきだという主張です。