一般知識工作者每週有三分之一到一半的時間花在開會上，而其中相當一部分時間所產出的成果，其實用兩段文字的訊息就能達成。沒有人刻意造成這種局面——它是逐漸形成的，因為只要有協調的需求，開會就成了預設的反應。
解方不是取消所有會議。有些事確實需要即時討論。真正的解方是讓形式配合目的——弄清楚什麼時候開會才是對的工具、什麼時候不是，並且為必須召開的會議建立足夠的結構，使其值得花這些時間。
並非所有會議都一樣。決策會議、進度更新、腦力激盪，以及建立關係的談話，在需求上幾乎毫無共通之處。卻把同一種形式——六十分鐘、所有人受邀、結構鬆散——套用在每一種會議上，這正是許多會議讓人覺得浪費時間的原因。
| 會議類型 | 可以非同步嗎？ | 理想的即時形式 | 人數上限 |
|---|---|---|---|
| 需要做決策 | 有時 | 25–45 分鐘；需事先閱讀資料；決策者出席；以書面決議作結 | 5–6 |
| 進度更新 | 通常可以 | 若要即時進行：15 分鐘站立會議，不做討論——將卡關事項改發到非同步討論串 | 8–10 |
| 腦力激盪 | 很少 | 最多 60 分鐘；先靜默發想（5–10 分鐘），再分享並歸類；需有主持人 | 4–7 |
| 關係維繫／近況交流 | 否 | 30 分鐘一對一；不需議程；散步或喝咖啡的形式效果很好 | 2 |
進度更新會議是小型企業行事曆中最常見、也最容易被取代的會議。它的目的是回答：目前進展如何、完成了什麼、卡在哪裡？這些問題都可以用書面回答，非同步閱讀，日後也方便回頭查閱。
主張保留進度更新會議的理由，通常是「但這樣大家就不會看更新了」。那是文化與課責的問題，不是會議的問題。開會只是為了補救「大家不看文件」的文化。解決辦法是改善文化，而不是每週徵收所有人的時間來彌補。
用每週一發布的簡短書面更新，取代每週的進度會議。大多數團隊在一個月內就表示更喜歡這種做法——有五分鐘空檔時就能閱讀，略讀與自己相關的部分，需要回想三週前的狀況時也能隨時翻閱。
有些決策需要即時的來回討論——資訊不全在某一個人的腦中，不同觀點必須互相碰撞才能得出結論——這類決策確實適合同步討論。但多數決策會議之所以失敗，是因為與會者毫無準備就進場。
對任何重要的決策會議而言，會前閱讀資料是不可妥協的。召集人應事先分發一頁式簡報：要決定什麼、考慮中的選項、主要的取捨，以及建議方案。與會者在進場前就應該讀過。這樣會議才能用來討論並修正建議方案，而不是第一次聽人說明問題。
傳統的腦力激盪——把點子丟到白板上，由聲音最大的人主導結果——是激發創意最沒效率的方式之一。研究一再顯示，個人單獨發想產生的點子，數量更多、品質也更好，因為團體迷思、社交壓力，以及被早期點子牽著走的錨定效應，都會抑制獨立思考。
更好的做法：事先分享問題，請每個人在會前寫下自己最好的三個點子。會議一開始先進行五到十分鐘的個人靜默發想（以激發新的想法），再分享並歸類——主持人的任務是特別為較安靜的人創造發言空間，因為會議室裡最好的點子，往往不是出自最有自信的那個人。
除了形式之外，幾個習慣就能大幅提升會議品質：
六個人開六十分鐘的會議，成本不只是一小時，而是六小時的集體時間，再加上把每個人從專注工作中拉出來所造成的情境切換成本。以一個十人團隊每週開四小時會議來算，就是四十小時——相當於一個人整整一週的工作時間——每一週都耗在會議上。這些時間裡，有多少產出是用其他方式無法達成的？
這並不是在反對所有會議，而是主張把會議時間視為它本來就昂貴的資源，像對待任何其他重大支出一樣審慎。