En gjennomsnittlig kunnskapsarbeider bruker et sted mellom en tredjedel og halvparten av arbeidsuken i møter. En betydelig del av den tiden gir resultater som kunne vært oppnådd med en melding på to avsnitt. Ingen satte seg fore å skape denne situasjonen — den oppstod gradvis, etter hvert som møter ble standardsvaret på ethvert koordineringsbehov.
Løsningen er ikke å kutte alle møter. Noen ting trenger virkelig diskusjon i sanntid. Løsningen er å tilpasse formatet til formålet — å forstå når et møte er det riktige verktøyet og når det ikke er det, og å gjennomføre de møtene du har med nok struktur til at de er verdt tiden.
Ikke alle møter er like. Et beslutningsmøte, en statusoppdatering, en idémyldring og en relasjonsbyggende samtale har nesten ingenting til felles når det gjelder hva de krever. Å bruke det samme formatet — seksti minutter, alle invitert, løs struktur — for alle sammen er grunnen til at så mange møter føles som bortkastet tid.
| Møtetype | Kan det gjøres asynkront? | Ideelt format i sanntid | Maks antall deltakere |
|---|---|---|---|
| Beslutning kreves | Noen ganger | 25–45 min; forhåndslesing påkrevd; beslutningstaker til stede; avslutt med en skriftlig beslutning | 5–6 |
| Statusoppdatering | Vanligvis ja | Hvis i sanntid: 15 min stående møte, ingen diskusjon — send hindringer til en asynkron tråd | 8–10 |
| Idémyldring | Sjelden | Maks 60 min; stille idégenerering først (5–10 min), deretter deling og gruppering; fasilitator påkrevd | 4–7 |
| Relasjon / innsjekk | Nei | 30 min 1:1; ingen agenda nødvendig; gåtur eller kaffe fungerer bra | 2 |
Statusmøtet er det vanligste og mest erstattbare møtet i kalenderen til en liten bedrift. Det finnes for å svare på: hva skjer, hva er gjort, hva står fast? Dette er spørsmål som kan besvares skriftlig, leses asynkront og refereres til senere.
Argumentet for å beholde statusoppdateringer som møter er vanligvis «men da leser ikke folk oppdateringene». Det er et kultur- og ansvarsproblem, ikke et møteproblem. Møtet er en omvei rundt en kultur der folk ikke leser. Løsningen er å fikse kulturen, ikke å beskatte alles tid hver uke for å kompensere.
Erstatt det ukentlige statusmøtet med en kort skriftlig oppdatering som legges ut hver mandag. Innen en måned sier de fleste team at de foretrekker det — de kan lese den når de har fem minutter, skumme de delene som er relevante for dem, og slå opp i den når de trenger å huske hva som skjedde for tre uker siden.
Beslutninger som krever reell diskusjon fram og tilbake i sanntid — der informasjonen ikke ligger hos én person, og der ulike perspektiver må spille mot hverandre før en konklusjon er mulig — har virkelig nytte av synkron diskusjon. Men de fleste beslutningsmøter mislykkes fordi deltakerne kommer uforberedt.
Forhåndslesing er ikke til forhandling for noe beslutningsmøte som betyr noe. Den som kaller inn til møtet, bør sende ut et notat på én side: hva vi skal bestemme, alternativene som vurderes, de viktigste avveiningene og en anbefaling. Deltakerne bør ha lest det før de kommer. Møtet er da til for å diskutere og finpusse anbefalingen — ikke for å høre problemet beskrevet for første gang.
Vanlig idémyldring — kast idéer på en tavle, den høyeste stemmen former utfallet — er en av de minst effektive måtene å få fram kreativ tenkning på. Forskning viser gjentatte ganger at enkeltpersoner kommer opp med flere og bedre idéer hver for seg enn i gruppe, fordi gruppetenkning, sosialt press og forankring til tidlige idéer undertrykker selvstendig tenkning.
Et bedre format: del problemet på forhånd. Be hver enkelt skrive ned sine tre beste idéer før møtet. Start møtet med fem til ti minutter stille, individuell idégenerering (for å få fram noe nytt). Del og grupper deretter — og fasilitatorens oppgave er spesielt å skape rom for de roligere stemmene, for den beste idéen i rommet er ofte ikke den som tilhører den mest selvsikre personen.
Utover formatet er det noen få vaner som utgjør en stor forskjell for kvaliteten på møtene:
Et møte på seksti minutter med seks personer koster ikke én time. Det koster seks timer samlet tid, pluss kostnaden ved kontekstbytte når hver enkelt trekkes bort fra fokusert arbeid. For et team på ti personer som har fire timer med møter i uken, blir det førti timer — en hel persons arbeidsuke — brukt i møter hver eneste uke. Hvor mange av disse timene gir resultater som ikke kunne vært oppnådd på en annen måte?
Dette er ikke et argument mot alle møter. Det er et argument for å behandle møtetid som den dyre ressursen den er, og for å være like bevisst på den som på andre store forretningsutgifter.