En gennemsnitlig vidensarbejder bruger et sted mellem en tredjedel og halvdelen af arbejdsugen på møder. En betydelig del af den tid giver resultater, som kunne være opnået med en besked på to afsnit. Ingen har villet skabe denne situation – den er opstået gradvist, i takt med at møder blev standardsvaret på ethvert behov for koordinering.
Løsningen er ikke at afskaffe møder. Nogle ting har reelt brug for live-diskussion. Løsningen er at tilpasse formatet til formålet – at forstå, hvornår et møde er det rigtige værktøj, og hvornår det ikke er, og at afholde de møder, du har, med så meget struktur, at de er tiden værd.
Alle møder er ikke ens. Et beslutningsmøde, en statusopdatering, en brainstorm og en samtale, der skal opbygge relationer, har næsten intet til fælles, når det gælder, hvad de kræver. At bruge det samme format – tres minutter, alle inviteret, løs struktur – til dem alle er grunden til, at så mange møder føles som spild.
| Mødetype | Asynkront OK? | Ideelt live-format | Maks. antal deltagere |
|---|---|---|---|
| Beslutning påkrævet | Nogle gange | 25–45 min.; forberedende læsning påkrævet; beslutningstageren er til stede; slut med en skriftlig beslutning | 5–6 |
| Statusopdatering | Som regel ja | Hvis live: 15 min. stand-up uden diskussion – send blokeringer til en asynkron tråd | 8–10 |
| Brainstorm | Sjældent | Maks. 60 min.; først stille idéskabelse (5–10 min.), derefter deling og gruppering; facilitator påkrævet | 4–7 |
| Relation / check-in | Nej | 30 min. 1:1; ingen dagsorden nødvendig; en gåtur eller en kop kaffe fungerer godt | 2 |
Statusmødet er det mest almindelige og letteste at erstatte i en lille virksomheds kalender. Det findes for at besvare: Hvad sker der, hvad er færdigt, hvad sidder fast? Det er spørgsmål, der kan besvares skriftligt, læses asynkront og slås op senere.
Argumentet for at beholde statusopdateringer som møder er som regel »men så læser folk ikke opdateringerne«. Det er et problem med kultur og ansvarlighed, ikke et mødeproblem. Mødet er en nødløsning til en kultur, hvor folk ikke læser. Løsningen er at rette op på kulturen og ikke at pålægge alle en ugentlig skat på deres tid for at kompensere.
Erstat det ugentlige statusmøde med en kort skriftlig opdatering, der lægges op hver mandag. Inden for en måned melder de fleste teams, at de foretrækker det – de kan læse den, når de har fem minutter, skimme de dele, der angår dem, og slå op i den, når de skal huske, hvad der skete for tre uger siden.
Beslutninger, der kræver frem og tilbage i realtid – hvor informationen ikke findes samlet i ét hoved, og hvor forskellige perspektiver skal mødes, før en konklusion er mulig – har reelt gavn af synkron diskussion. Men de fleste beslutningsmøder mislykkes, fordi deltagerne møder uforberedte op.
Forberedende læsning er ikke til forhandling ved et beslutningsmøde, der betyder noget. Den, der indkalder til mødet, bør sende et notat på én side rundt: hvad vi skal beslutte, de muligheder, der overvejes, de vigtigste afvejninger og en anbefaling. Deltagerne bør have læst det, før de går ind. Mødet skal så bruges til at drøfte og finpudse anbefalingen – ikke til at høre problemet beskrevet for første gang.
Almindelig brainstorming – man kaster idéer op på en tavle, og den højeste stemme former resultatet – er en af de mindst effektive måder at fremkalde kreativ tænkning på. Forskning viser konsekvent, at enkeltpersoner skaber flere og bedre idéer hver for sig end i en gruppe, fordi gruppetænkning, socialt pres og forankring i de første idéer undertrykker selvstændig tænkning.
Et bedre format: Del problemet på forhånd. Bed hver person skrive sine tre bedste idéer ned før mødet. Start mødet med fem til ti minutters stille, individuel idéskabelse (for at få alt nyt frem). Del og grupper derefter – og facilitatorens opgave er specifikt at skabe plads til de mere stille stemmer, fordi den bedste idé i rummet ofte ikke er den, der hører til den mest selvsikre person.
Ud over formatet gør nogle få vaner en stor forskel for mødernes kvalitet:
Et møde på tres minutter med seks deltagere koster ikke én time. Det koster seks timers samlet tid plus omkostningen ved kontekstskiftet, når hver person trækkes væk fra fokuseret arbejde. For et team på ti personer, der har fire timers møder om ugen, er det fyrre timer – en hel persons arbejdsuge – brugt på møder hver eneste uge. Hvor mange af de timer giver resultater, der ikke kunne være opnået på anden vis?
Det er ikke et argument imod alle møder. Det er et argument for at behandle mødetid som den dyre ressource, den er, og for at være lige så bevidst omkring den som omkring enhver anden væsentlig forretningsudgift.