重返辦公室的逆轉：數據究竟顯示了什麼

大公司花了四年時間，下令員工回到辦公桌前。以下是離職、生產力與招募數據實際顯示的結果，以及為什麼對一家15人的新創公司來説，這筆帳看起來並不一樣。

2024年9月，Amazon行政總裁Andy Jassy同員工講，由2025年1月2號開始，佢哋每個星期都要返辦公室五日，結束公司由2023年起一直捍衛嘅每週三日混合辦公政策。JPMorgan Chase跟住要求全體員工喺2025年3月之前，恢復每週五日返辦公室。Dell、AT&T同美國聯邦政府，都喺同一段十八個月入面做出類似決定。如果你經營緊一間12人嘅初創，或者一間40人嘅代理公司，你大概已經傾過呢一版對話：我哋係咪都應該照做？

誠實的答案，必須先看大型公司真正執行這些命令之後實際發生了什麼——而不是高階主管當初説會發生什麼——然後再問，其中有多少適用於你這個規模的公司。這些證據來自公司揭露、一項美國國家勞資關係委員會（National Labor Relations Board）的裁定，以及經過同儕審查的研究，並不支持任何一個方向的簡單故事。

實際上發生了什麼

結束遠距工作的推力，開始得比多數人記得的更早。2021年4月和5月——當時大多數美國人還沒接種疫苗——JPMorgan的Jamie Dimon與Goldman Sachs的David Solomon都公開表示，在家工作是一種失常。用Solomon的話説，那是「一種我們會盡快糾正的失常現象」。Goldman在2021年6月前就要求多數員工回辦公室。Tesla與Twitter走的是另一條路：Elon Musk於2022年10月接管Twitter之後，直接終止遠距工作；幾個月前，一份外泄的Tesla備忘錄要求員工每週至少在辦公室待滿40小時，否則就辭職。Apple在2022年9月選了中間路線，要求每週進辦公室三天，儘管一羣自稱為「AppleToo」的員工公開反對。

更大嘅一波出現喺2023同2024年，而且打中嘅係規模同文化都好唔同嘅公司。Disney嘅Bob Iger宣布，由2023年3月起，每週四日、星期一至星期四必須返辦公室。Grindr喺2023年8月同以遙距為主嘅員工講，一定要搬去辦公室附近，否則就離開；根據CNN同美國通訊工人聯合會（Communications Workers of America）嘅講法，呢款交友應用程式喺一個月之內流失咗大約46%嘅人手——178名員工入面嘅82人。Dell要求銷售人員由2024年9月30號起每週返辦公室五日，並且另外規定，公司入面任何完全遙距嘅員工都唔再有晉升資格，出勤就透過門禁拍卡同VPN紀錄追蹤。Amazon嘅五日命令喺2025年1月生效，AT&T就對靠近公司據點嘅員工跟進，而2025年1月一項新嘅總統行政命令，要求聯邦機關終止大多數員工嘅遙距工作安排。

這份清單裏值得注意的是：政策並不一致，執行方式也不一致。追蹤美國主要辦公室市場門禁刷卡活動的Kastle Systems，在其Back to Work Barometer裏記錄到，即使這波命令已經推行多年，每週平均入住率仍徘徊在50%的低段到中段——意思是，在已經宣布進辦公室政策的公司裏，仍有相當比例的員工大多數日子並沒有出現。命令，和它實際造成的行為，是兩組不同的數據，而只有其中一組會拿到新聞稿。

測量到的結果究竟顯示了什麼

呢方面最清楚嘅大樣本研究，嚟自匹茲堡大學（University of Pittsburgh）嘅Yuye Ding同Mark Ma。佢哋研究咗137間採用返辦公室命令嘅S&P 500公司。佢哋嘅發現喺2023年發表，並且喺後續研究入面擴充：呢啲命令並冇改善財務表現——資產回報率、利潤率同股價回報都睇唔到可以量度嘅好處——而透過Glassdoor評分量度嘅員工滿意度下跌咗，公司亦出現異常嘅流失增加，大約13到14個百分點，同時空缺嘅招聘時間都變長。

同一組研究者的後續研究〈Return-to-Office Mandates, Brain Drain and Gender Difference〉，發現了一件與多數命令公開邏輯相反的事。公司把重返辦公室（RTO）説成是提高問責的方法，並且隱含地，用來把表現不佳的人推出去。數據顯示的卻是相反的模式：命令之後，女性的離職大約比男性多出20%，而中階與高階主管——通常是經驗最豐富、薪資最高、最難取代的員工——離開的比率高於基層員工。

針對混合辦公本身——有別於全面五天命令——最嚴謹的證據，來自中國旅遊公司Trip.com進行的一項隨機對照試驗，由Nicholas Bloom與共同作者於2024年6月發表在《Nature》。在1,612名被隨機分配到混合班表（三天辦公室、兩天遠距）或全面進辦公室班表的員工中，混合辦公整體把離職降低了33%，效果最大的是非主管、女性，以及通勤時間長的員工。績效考核與升遷率在兩組之間沒有有意義的差異。這是這個領域裏少數能夠主張因果效果、而不只是相關性的研究之一，因為分配到混合或全面進辦公室是隨機的，而不是由員工或主管自己選擇。

研究還沒有定論的，是全面五天的命令是否會改善產出或協作——這正是公司最常拿來當理由的那件事。沒有任何一家已經實施這種命令的公司，公布過顯示它有效的績效數據；Amazon、JPMorgan及其他公司的公開理由，都圍繞文化與導師制，而不是測量到的生產力。這不是證明那個主張為假。這是一個誠實的缺口：目前最強的因果證據，支持混合優於完全遠距，並且另外支持混合在留才上優於全面進辦公室——但沒有同等的隨機研究，能單獨分離出五天命令對產出的效果。

關鍵在於你指的是哪一種政策

「重返辦公室」被當成一句話，拿來指三種不同的政策，而這三種政策各自有不同的證據基礎。把它們當成可以互換，正是這場辯論裏大部分混淆的來源。

真正有強因果證據支持的政策類型只有一種，就是混合辦公，具體原因是Bloom的團隊能把它做成一項真正的實驗。全面RTO與遠距優先都更依賴觀察性數據——比較那些因不同理由選擇不同政策的公司——這使得政策本身的效果，很難與採用它的那家公司的效果分開。有信心走向遠距優先的公司，往往本來就經營得不錯；在多年漂移之後急着下令全面RTO的公司，往往本來就在別的事情上已經掙扎。

在你這個階段，真正重要的是什麼

以上都沒有告訴一家12人的新創該做什麼。它告訴你的是，在複製一項Amazon為150萬名員工、以及以數千萬平方英尺計算的不動產足跡所設計的政策之前，你該先檢查什麼。

先從你實際在競爭的人才市場開始。完全現場的職缺現在占美國徵才廣告的絕大多數，但遠距與混合職缺相對它們存在的數量，仍然吸引了不成比例的總申請量，而且根據LinkedIn的人才數據，女性與較年輕的求職者更可能專門申請遠距職缺。如果你是一家10人公司，要跟十倍於你規模的公司搶一位資深工程師或第一位營運負責人，彈性是少數你能拿來競爭、又不必花現金的條件之一。

在借用別人的結論之前，先看你自己的離職數據。一家15人的公司產生不出統計上有意義的離職率——一年失去兩個人是13%的離職率，同時也可能幾乎什麼都代表。Amazon的數據來自數十萬名員工，這正是它能支撐你的數據無法支撐的結論的原因。如果你指不出一個具體的生產力或協作問題——錯過的期限、一個因為缺乏協調而停滯的項目、因為對的人不在同一個房間而拖太久的決策——你就是在對別人的標題做出反應，而不是對自己的證據。

把協作問題和信任問題分開。Ding與Ma關於人才流失的研究，有一個值得細想的重點：命令是一種粗糙的、全公司一體適用的工具，不管個人表現如何都套到每個人身上，而這正是一個組織在不信任管理層能做個別判斷時會伸手去拿的那種政策。如果真正的問題是你不信任一兩個人在沒有監督時仍能有生產力，對全公司下五天命令並不會修好那件事——它只會讓那些從來不是問題的人開始找別的工作，而這恰恰是研究顯示的模式。

仔細衡量你實際要拿什麼去交換。一家40人的公司沒有Amazon的冗餘。如果一項命令讓你失去兩位資深的人——依照性別與年資研究，他們正是最可能離開的人——你沒有五百個在招募管道裏的候選人可以吸收這個損失。不動產的算法也不一樣：多數小公司並不擁有一棟半空的大樓，需要靠進辦公室來合理化，而那曾是某些大公司命令背後一個真實（即使通常不説出口）的動機。